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“進二退一”管理
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
最有價值的下屬是最不適宜被管理的。無論管理國有企業(yè)還是民營企業(yè)，要學會抓關鍵問題，找關鍵方法，抓關鍵人，恰到好處地將壓力傳遞給你的助手。
我時常會聽到一些企業(yè)老總抱怨，說自己總在擔任 “救火隊長”“抗洪戰(zhàn)士”的救急角色，偶爾，我也會有同感。企業(yè)不確定因素較多，作為一名負責人，不管你的企業(yè)規(guī)模大小，員工多少，遇到問題總得解決。特別是當下這個轉速飛快的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)老總不學會調節(jié)，就真的要“眼睛一睜，忙到熄燈”。企業(yè)家精神和能力困厄于繁雜瑣事之中，不利于企業(yè)的擴張和創(chuàng)新發(fā)展。如何擺脫這樣的困境，值得我們思考。
古人言：“君忙臣閑國必亡，君閑臣忙國必旺”。劉邦統(tǒng)一中國功成名就之后，在洛陽擺宴邀請群臣慶祝。喝酒時，他問文武百官，我何以得天下？項羽何以失天下？群臣無不歌功頌德，馬屁拍盡。劉邦自己卻說，他之所以勝，在于三豪杰相助。的確，論運籌帷幄，劉邦不如張良；論安撫民心，后勤保障，劉邦不如蕭何；論統(tǒng)帥千軍，指揮作戰(zhàn)，劉邦又不如韓信。他之所以得天下，只是博取眾將之長，為我所用。
這個堪稱中國歷史上的MBA經(jīng)典案例充分說明：領導的核心就是用人。把企業(yè)遇到的種種問題比成一棵樹，“樹葉性”的問題數(shù)以萬計，“樹杈性”的問題數(shù)以百計，而“樹干性”的問題可就不多了。企業(yè)家不是全才，不可能樣樣精通，更不可能事必躬親，要抓住“樹干性”的問題，做出好的決策，是韓信就讓他帶兵，是張良就讓他當軍師，抓重點，抓頭頭，頭頭抓，從頭抓起，上下同心，充分調動下屬的積極性。
我有一個“進二退一”管理心得。具體做法是讓“二把手”走到前臺，自己退到臺后做后臺，放權、放手、放心、放開。做到你在領導，而別人并不認為你在干預他，用這種方法給部下一個用武之地，既讓自己從小事中脫身出來，又能把壓力傳遞下去，將責任到位，讓自己成為名副其實的“一把手”，而不是“一把抓”。
說一個發(fā)生在我們工廠的故事。多年前，門衛(wèi)大老張因高血壓突然住院。第二天一大早，行政科長就向我匯報這個情況，說要重新安排一個人到門房值班。我對行政科長說，這個事情就由你來協(xié)調。結果到了這一天晚上，新的值班員還沒有到位。后來我是這樣處理的，行政科長安排不了這個事情，你自己到門房去做“門官”吧。
這件事在工廠很有沖擊性。員工議論紛紛，管理層更是在討論中反思自己的依賴性，考慮自己的職責，繼而主動挖掘自己的潛能?？磥恚姓崎L進門房的影響，比開一次全廠員工大會更具有教育意義，更震撼人心。
一個組織，有序的管理在于分工明確，責任到人到位，不錯位，不越位。門房要人代班而請示領導，看似尊重領導，實質是分工不清，責職不明，只會聽命而不會思考。如果萬事都是老總抓著，或由老總處理，中間斷層，企業(yè)老總怎能把精力集中于企業(yè)發(fā)展的主要大事？
后來，那個行政科長還是行政科長，而且工作有了很大的起色。其實，讓行政科長當門官并非我的初衷，而是以剛克柔，喚醒管理人員的管理意識、責任，找到管理者與下級的最佳結合點，解決管理者該干什么的問題。
前不久，我們和國外公司合作了一個項目，設備剛運到工廠，對方就發(fā)來郵件告知外方總裁五天后要來實地察看設備安裝情況。我心里明白，五天的時間，要將設備安裝調試好，難上加難。思考片刻，我撥通了生產(chǎn)副總的電話，請他到辦公室來一趟。
“你看看這個，談談你的思路。”我把剛收到的郵件遞給他，“5天時間行不行？”
“危險！你算算，這么大的工作量，原計劃至少兩周完成，現(xiàn)在五天就要搞好，叫我怎么說呢？”
“從現(xiàn)在開始，你做一線指揮，設備科長當你的助手，我當你們的后勤部長，二十四小時駐廠，突擊安裝！”
“進二退一”管理通過授予下屬權力，讓事情如自己的預期完成。這樣“二把手”背后就會有個巨輪不斷地逼他快速前進，走在“一把手”前面。否則，步調慢了，巨輪就會從他身上碾過。
老外如約而至，看過新安裝的設備，非常滿意。陪同察看的設備科長悄悄附著我的耳朵：“老總，您真行，你不直接給我們下達任務，而讓生產(chǎn)副總轉達。他天天盯在我們屁股后面抽鞭子，這樣我們的壓力更大；要不，還真不一定這么快呢！”
管理工作千頭萬緒，開宗明義第一樁，就是要把壓力傳遞到位。壓力是分子，肩膀是分母，一個人扛著會越來越沉，許多人來扛才會越來越輕。“進二退一”讓部下站在一把手的位置上去執(zhí)行，做一線指揮，自己卻做后勤部長，在規(guī)定的時間把規(guī)定的任務完成，用這種方法可讓下屬甩開膀子，放開手腳，主動去克服困難，千方百計解決問題，這不僅僅是壓力、責任，更有一種信任感，被尊重感和認同感。
遇到困難，讓你的將軍們挺身而出，帶著堅定必勝的信念和昂揚的精神狀態(tài)，用良好的心力支撐，營造一種“勇者文化”，將壓力傳遞到位，致心于一處。關鍵時刻，對部下下達指令容不得再三思考，不講道理甚至是“野蠻”也是不得已而為之。在沒有退路的懸崖邊緣，管理者的意志就是勝利的保證。
最有價值的下屬是最不適宜被管理的。無論管理國有企業(yè)還是民營企業(yè)，要學會抓關鍵問題，找關鍵方法，抓關鍵人，恰到好處地將壓力傳遞給你的助手，監(jiān)督干涉越多，條條框框和程序的束縛越緊，下屬對工作的熱情就越低，你這個老總就會越來越忙。
松下先生在論述企業(yè)管理時說：當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發(fā)號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。松下先生形象地描繪了一個管理者在不同階段扮演的不同角色，“退二進一”就是說的這個道理
（來源：企業(yè)管理雜志）
我時常會聽到一些企業(yè)老總抱怨，說自己總在擔任 “救火隊長”“抗洪戰(zhàn)士”的救急角色，偶爾，我也會有同感。企業(yè)不確定因素較多，作為一名負責人，不管你的企業(yè)規(guī)模大小，員工多少，遇到問題總得解決。特別是當下這個轉速飛快的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)老總不學會調節(jié)，就真的要“眼睛一睜，忙到熄燈”。企業(yè)家精神和能力困厄于繁雜瑣事之中，不利于企業(yè)的擴張和創(chuàng)新發(fā)展。如何擺脫這樣的困境，值得我們思考。
古人言：“君忙臣閑國必亡，君閑臣忙國必旺”。劉邦統(tǒng)一中國功成名就之后，在洛陽擺宴邀請群臣慶祝。喝酒時，他問文武百官，我何以得天下？項羽何以失天下？群臣無不歌功頌德，馬屁拍盡。劉邦自己卻說，他之所以勝，在于三豪杰相助。的確，論運籌帷幄，劉邦不如張良；論安撫民心，后勤保障，劉邦不如蕭何；論統(tǒng)帥千軍，指揮作戰(zhàn)，劉邦又不如韓信。他之所以得天下，只是博取眾將之長，為我所用。
這個堪稱中國歷史上的MBA經(jīng)典案例充分說明：領導的核心就是用人。把企業(yè)遇到的種種問題比成一棵樹，“樹葉性”的問題數(shù)以萬計，“樹杈性”的問題數(shù)以百計，而“樹干性”的問題可就不多了。企業(yè)家不是全才，不可能樣樣精通，更不可能事必躬親，要抓住“樹干性”的問題，做出好的決策，是韓信就讓他帶兵，是張良就讓他當軍師，抓重點，抓頭頭，頭頭抓，從頭抓起，上下同心，充分調動下屬的積極性。
我有一個“進二退一”管理心得。具體做法是讓“二把手”走到前臺，自己退到臺后做后臺，放權、放手、放心、放開。做到你在領導，而別人并不認為你在干預他，用這種方法給部下一個用武之地，既讓自己從小事中脫身出來，又能把壓力傳遞下去，將責任到位，讓自己成為名副其實的“一把手”，而不是“一把抓”。
說一個發(fā)生在我們工廠的故事。多年前，門衛(wèi)大老張因高血壓突然住院。第二天一大早，行政科長就向我匯報這個情況，說要重新安排一個人到門房值班。我對行政科長說，這個事情就由你來協(xié)調。結果到了這一天晚上，新的值班員還沒有到位。后來我是這樣處理的，行政科長安排不了這個事情，你自己到門房去做“門官”吧。
這件事在工廠很有沖擊性。員工議論紛紛，管理層更是在討論中反思自己的依賴性，考慮自己的職責，繼而主動挖掘自己的潛能?？磥恚姓崎L進門房的影響，比開一次全廠員工大會更具有教育意義，更震撼人心。
一個組織，有序的管理在于分工明確，責任到人到位，不錯位，不越位。門房要人代班而請示領導，看似尊重領導，實質是分工不清，責職不明，只會聽命而不會思考。如果萬事都是老總抓著，或由老總處理，中間斷層，企業(yè)老總怎能把精力集中于企業(yè)發(fā)展的主要大事？
后來，那個行政科長還是行政科長，而且工作有了很大的起色。其實，讓行政科長當門官并非我的初衷，而是以剛克柔，喚醒管理人員的管理意識、責任，找到管理者與下級的最佳結合點，解決管理者該干什么的問題。
前不久，我們和國外公司合作了一個項目，設備剛運到工廠，對方就發(fā)來郵件告知外方總裁五天后要來實地察看設備安裝情況。我心里明白，五天的時間，要將設備安裝調試好，難上加難。思考片刻，我撥通了生產(chǎn)副總的電話，請他到辦公室來一趟。
“你看看這個，談談你的思路。”我把剛收到的郵件遞給他，“5天時間行不行？”
“危險！你算算，這么大的工作量，原計劃至少兩周完成，現(xiàn)在五天就要搞好，叫我怎么說呢？”
“從現(xiàn)在開始，你做一線指揮，設備科長當你的助手，我當你們的后勤部長，二十四小時駐廠，突擊安裝！”
“進二退一”管理通過授予下屬權力，讓事情如自己的預期完成。這樣“二把手”背后就會有個巨輪不斷地逼他快速前進，走在“一把手”前面。否則，步調慢了，巨輪就會從他身上碾過。
老外如約而至，看過新安裝的設備，非常滿意。陪同察看的設備科長悄悄附著我的耳朵：“老總，您真行，你不直接給我們下達任務，而讓生產(chǎn)副總轉達。他天天盯在我們屁股后面抽鞭子，這樣我們的壓力更大；要不，還真不一定這么快呢！”
管理工作千頭萬緒，開宗明義第一樁，就是要把壓力傳遞到位。壓力是分子，肩膀是分母，一個人扛著會越來越沉，許多人來扛才會越來越輕。“進二退一”讓部下站在一把手的位置上去執(zhí)行，做一線指揮，自己卻做后勤部長，在規(guī)定的時間把規(guī)定的任務完成，用這種方法可讓下屬甩開膀子，放開手腳，主動去克服困難，千方百計解決問題，這不僅僅是壓力、責任，更有一種信任感，被尊重感和認同感。
遇到困難，讓你的將軍們挺身而出，帶著堅定必勝的信念和昂揚的精神狀態(tài)，用良好的心力支撐，營造一種“勇者文化”，將壓力傳遞到位，致心于一處。關鍵時刻，對部下下達指令容不得再三思考，不講道理甚至是“野蠻”也是不得已而為之。在沒有退路的懸崖邊緣，管理者的意志就是勝利的保證。
最有價值的下屬是最不適宜被管理的。無論管理國有企業(yè)還是民營企業(yè)，要學會抓關鍵問題，找關鍵方法，抓關鍵人，恰到好處地將壓力傳遞給你的助手，監(jiān)督干涉越多，條條框框和程序的束縛越緊，下屬對工作的熱情就越低，你這個老總就會越來越忙。
松下先生在論述企業(yè)管理時說：當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發(fā)號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。松下先生形象地描繪了一個管理者在不同階段扮演的不同角色，“退二進一”就是說的這個道理
（來源：企業(yè)管理雜志）
